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Il procurement di stato come leva di sviluppo economico: una best practice dall’Australia

Da quasi due anni svolgo il ruolo di chief executive dell’organizzazione del governo del Sud Australia incaricata dello sviluppo economico nel settore delle scienze della vita, riportando al ministro della salute ed al premier.

La strategia del governo locale è la diversificazione in settori a maggiore contenuto di conoscenza. Quello delle scienze della vita è considerato il più desiderabile, e per questo motivo è stata creata la mia organizzazione. Il Ministro ed il Premier hanno preteso che alla guida fosse chiamato un manager di esperienza internazionale: mi hanno contattato, ho partecipato ad una lunga selezione e ho alla fine accettato la loro proposta, trasferendomi dall’Italia.

Questa premessa è necessaria per capire come mai leggete questo pezzo in Italiano, relativo ad una esperienza così geograficamente lontana.

In sintesi, le due leve dello sviluppo economico sono la crescita del tessuto imprenditoriale locale (genesi di nuova imprenditoria e sviluppo dell’esistente) e l’attrazione di investimenti dall’esterno.

Il tema dello sviluppo economico è oggetto di sperimentazione in molti governi nel mondo, ma credo che qui in Sud Australia stiamo sperimentando modelli innovativi con un entusiasmo e una energia non comuni altrove. Ciò è dovuto sia al forte appetito (esigenza di compensare il calo dei settori trainanti, il minerario e l’automobilistico, con nuovi settori emergenti) che alle ridotte dimensioni dello stato.

Il Sud Australia infatti è praticamente una città stato, con l’80% della popolazione residente nella capitale Adelaide, pertanto la ‘catena del potere’ è corta, si possono prendere decisioni velocemente e l’execution è relativamente agile.

The South Australia Health and Medical Research Center in Adelaide BioMed City
La facciata avveniristica del SAHMRI (South Australia Health & Biomedical Research Institute) , presso Adelaide BioMed City

Tra le varie policies innovative che stiamo creando, qui vi descrivo quella relativa alla modifica nelle regole del procurement di stato, ovvero gli acquisti e gli appalti di approvvigionamento, in particolare nel settore della salute.

Pensiamo ad esempio agli acquisti di strumentazione ospedaliera, o dispositivi medici. Qui sono centralizzati a livello statale, per tutta la rete di ospedali pubblici, si tratta pertanto di ordini di valore molto elevato, tipicamente di centinaia di milioni di dollari.

Come dappertutto, anche qui i criteri finora usati per la selezione dei fornitori, o della rosa di fornitori dai quali i medici sono liberi di approvvigionarsi, sono i consueti: prezzo, caratteristiche tecniche, servizio.

Vi sono bandi, selezioni, graduatorie, pannelli di case vincenti, prezzi e sconti concordati in funzione dei volumi. Tutto normale e prevedibile… finché non ci siamo occupati della faccenda.

Ricordo una appassionata discussione serale con il ministro e gli advisor del premier, meno di un anno fa, in cui sostenevo che è possibile fare leva sui budget del procurement di stato per raggiungere obiettivi di sviluppo economico.

Ma perché non sfruttare i miliardi, sostenevo, spesi dallo stato per acquisti, limitandoci a criteri di prezzo e specifiche tecniche? Perché limitare la transazione a quella banale tra un cliente e un fornitore, e non provare invece a trasformarla in partnership? Visto che le aziende fornitrici sono le stesse che possono investire…

Ho spiegato come fare, sarebbe bastato aggiungere un criterio in più: selezionare i fornitori privilegiando quelle che, a parità di caratteristiche tecniche e condizioni di prezzo, hanno credibili progetti di investimento, di creazione di posti di lavoro e di coinvolgimento della supply chain locale. Farli diventare strumentali ai piani di sviluppo economico e di diversificazione strategica, non banali fornitori.

Aggiungere al ranking legato a prezzo, caratteristiche e servizio, una nuova dimensione legata allo sviluppo economico, ovvero la valutazione della credibilità del loro eventuale piano di investimento nello stato.

Li ho convinti, mi hanno dato fiducia e mi hanno quindi chiesto di procedere forte del loro supporto, provando a creare una nuova policy per il procurement di stato da sperimentarsi iniziando dal settore della salute.

Acquisita la benedizione della leadership, il problema è stato quello di vincere la resistenza al cambiamento dell’apparato burocratico.

In tutto il mondo, la resistenza al cambiamento delle strutture governative è ancora maggiore di quella nel settore privato, perché manca lo stimolo della concorrenza e del mercato. Il mantenimento del comfort zone e dello status quo è tipicamente difeso con argomentazioni come l’integrità, l’assoluto rispetto delle regole e l’attenzione ai rischi…

La mia prima mossa tattica è stata quella di proporre di ‘non cambiare nulla nell’attuale procedura’, ma semplicemente di aggiungere un secondo stadio.

L’apparato di stato avrebbe continuato a selezionare una rosa di fornitori sulla base dei parametri consueti, e alla fine del loro lavoro standardizzato una seconda commissione di esperti di sviluppo economico sarebbe poi intervenuta per creare un ranking nella rosa di fornitori approvati dal primo stadio, basandosi sulla credibilità degli obiettivi di investimento dei fornitori.

Nonostante la tattica soft, la reazione di difesa dell’apparato è stata molto forte.

Un coro di “Troppo complicato, mai fatto prima, mai visto altrove, allungherebbe i tempi”… Diverse argomentazioni hanno portato a seppellire la proposta. Come avevo previsto.

Ho assecondato diligentemente il giudizio dei colleghi, per proseguire con una seconda proposta, che avevo in mente sin dall’inizio, che preferivo, ma che non volevo ‘bruciare’. Più ardita, ma anche più efficace.

Un unico processo di procurement. Quattro criteri: prezzo, specifiche, servizio, e progetti di investimento (declinati in capitale, posti di lavoro, coinvolgimento fornitori locali). I primi tre con un valore complessivo pari al 75%, l’ultimo con un ranking a sé, per il 25% residuo. Due commissioni, la prima è quella consueta, la seconda dedicata, composta anche da esperti di sviluppo economico.

Un unico verdetto, un solo ranking finale.

Pieno coinvolgimento delle aziende concorrenti, tutte allo stesso modo supportate dal mio team nel governo per discutere dei loro piani di sviluppo e investimento. Tutte ugualmente motivate, con pari opportunità, stimolate a competere a dare il proprio massimo, trasformate da meri fornitori in partners delle strategie di sviluppo economico dello stato.

L’establishment, dopo la prima vittoria nel contrastare la prima proposta, ha dovuto assecondare la seconda proposta. La nuova policy è stata discussa nel consiglio dei ministri che ha approvato tutto, compreso il livello del 25%. Fatto.

Ora siamo in piena fase di execution, tutti allineati.

La policy è stata lanciata alla grande, già applicata alle prime tre campagne centralizzate di acquisti per i prossimi due anni di tutti i 96 ospedali dello stato, per protesi ortopediche, dispositivi cardiologici, e consumabili (bende, garze, vesti, siringhe, cateteri, etc). Man mano sarà applicata a tutte le voci importanti del procurement sanitario.

In ogni campagna vengono convocati tutti i fornitori potenziali, ai quali vengono spiegate le nuove regole.

In questo modo, ognuno è motivato a proporre e concordare i propri programmi di investimento nello stato, sapendo che lo sforzo avrà un effetto diretto sul vantaggio competitivo e sulle vendite grazie alla nuova politica degli acquisti.

So che in Italia e nella Commissione Europea il tema delle policy di procurement è oggetto di dibattito, io stesso ne ero coinvolto prima di partire per l’Australia. Per questo motivo ho pensato di informarvi su questa best practice, in Italiano.